Antes no nos soportábamos y ahora somos los mejores amigos: El modelo de Tuckman para equipos de proyectos.

Los proyectos por definición y naturaleza, poseen un principio y final definidos. Y los equipos que les dan vida, tienen un origen y destino parecidos.

Reunir personas y lograr que actúen en forma colaborativa, sincronizada y enfocada en los objetivos grupales por encima de los personales, no es en absoluto una tarea que se logre hacer de manera sencilla, especialmente si los integrantes no se conocen entre ellos.

Este fenómeno de olfateo, reconocimiento y adaptación grupal fue estudiado en detalle por el afamado psicólogo norteamericano Bruce Tuckman, quien en 1965 publica en la American Psycological Association el artículo "Developmental Sequence in Small Groups". Tuckman en su trabajo inicial identifica 4 etapas bien definidas y agrega una quinta etapa en una revisión posterior de 1977.

Así que, sin extendernos más de la cuenta, pasemos a revisar el modelo:

Etapas

Según el modelo de Bruce Tuckman, las etapas del desarrollo de un equipo van más o menos así:

1. Formación: En esta fase inicial, los miembros del equipo se conocen y comienzan a entender sus roles. La productividad es baja mientras se establecen relaciones y se aclaran expectativas. Todos están recién comprendiendo dónde están parados, algunos se encuentran entusiasmados y con ganas de comenzar, mientras que otros demostrarán timidez, ansiedad y desconfianza. Aquí normalmente predomina la cortesía, se evita el conflicto y existe una necesidad de definir normas. El Project Manager necesita en estos momentos proveer guía e instrucciones lo más claras posibles, establecer roles, declarar los códigos de conducta, conversar sobre las expectativas, promover un ambiente de confianza y establecer canales de comunicación apropiados. Esto está recién comenzando.

2. Conflicto: Conforme pase un poco de tiempo, surgen diferencias y tensiones a medida que los miembros expresan sus opiniones y estilos de trabajo. Comienzan a aflorar los primeros atisbos de confianza y ya la cortesía inicial tipo careta comienza a ser dejada un poco de lado. Es una etapa crítica donde la gestión de conflictos es esencial para avanzar. Aparecerán discusiones, enfrentamiento de personalidades dominantes, conflictos de poder, áreas grises de responsabilidades, etc. Las personas estarán más a la defensiva, confundidas en algún grado, más propensas a la tensión y frustradas porque el rendimiento empezará a decaer. El Project Manager necesita combatir el pesimismo, ofrecer guía y aplicar técnicas de resolución de conflictos, ofrecer apoyo, crear instancias de conversación y reasegurar las reglas/códigos declarados al comienzo. Pero sobe todo, confiar en el equipo. La clave aquí es que todos sepan escucharse entre todos, permitiendo que los tímidos se expresen en voz alta y aquellos más eruditos comiencen a prestar atención sin tener que interrumpir.

3. Normalización: Las intrincadas piezas de nuestras personalidades comienzan a engranar mejor y de a poco. A medida que el equipo supera el conflicto, comienza a establecer normas y a trabajar de manera más cohesiva. La comunicación mejora y la productividad por fin comienza a aumentar. Ya existe una gran cantidad de procesos y procedimientos acordados en conjunto, las relaciones son mejores, existe una mayor capacidad para resolver problemas a nivel grupal y se han establecido rutinas. Ha aflorado el sentimiento de pertenencia y espíritu común, mayor creatividad, mayor sensación de confianza y capacidad de dar feedback constructivo. Es decir, un mayor sentimiento de libertad. El Project Manager puede delegar responsabilidades, flexibilizar estructuras, promover aún mas la interacción (por ejemplo, con actividades recreativas posteriores al horario laboral), permitir y fomentar la toma de decisiones entre los miembros del grupo. La idea es ir fortaleciendo y consolidando estos lazos de confianza y colaboración. Y como a las personas nos gusta la estabilidad, habrá algún temor al cambio ahora que las aguas se han comenzado a aquietar.

4. Desempeño: Aquí hablamos de independencia. En esta etapa, el equipo alcanza su máximo potencial, trabajando de manera eficiente y efectiva hacia objetivos comunes. Los roles están claros y la colaboración es fluida. La maquinaria humana se mueve a su máxima capacidad y las voluntades se alinean con el bien común. Los equipos son funcionales en su totalidad, las áreas grises entre responsabilidades se han estrechado y existe autogestión. Ya las personas se conocen y pueden anticipar personalidades y necesidades. Existe empatía, puesto que probablemente a esta altura ya habrá conocimiento de la vida personal y familiar de los miembros del equipo, generando más optimismo y cohesión. El feedback es cada vez más honesto. Aquí la clave para el Project Manager es la colaboración, el apoyo y permitir más libertad de acción. Se debe tener cuidado, porque no es una etapa donde todos los equipos sabrán cómo llegar.

5. Finalización: Lamentablemente todo tiene un final y para el equipo no es la excepción. El grupo comienza a reducirse de tamaño, ya sea por reubicación o despidos, experimentando una transición parecida en alguna medida a la pérdida o duelo. La tranquilidad comenzará a menguar y la energía también. ¿Y por qué no reconocerlo? También aflorará la tristeza al separar caminos con aquellos que de una u otra forma, pasamos buenos y malos momentos. El Project Manager debe apoyar a los miembros para que puedan realizar una transición lo mejor posible, donde tendrán que deshacer lo construido en términos de relaciones.

¿Y todo esto para que nos sirve?

Como Project Manager necesitamos estar conscientes de estas etapas por varias razones:

- Mejorar la Comunicación: Entender en qué etapa se encuentra el equipo nos permite el implementar estrategias adecuadas para fomentar la comunicación y resolver conflictos. Se drenará nuestra energía en ocasiones, pero al entender el porqué será más fácil de llevar.

- Aumentar la Productividad: Detectando las dinámicas del equipolograremos intervenir en momentos críticos para mantener o aumentar la productividad. Me tocó ver cómo un PM perdió la paciencia con su equipo en plena etapa de Conflicto, creando una sensación de resentimiento que tardó en ser superada. Luego los ánimos se calmaron y hubo posteriormente -meses más tarde- una poderosa cohesión del equipo.

- Facilitar la Cohesión del Equipo: Podemos ayudar a construir relaciones más sólidas entre los miembros del equipo, creando así un ambiente de trabajo más colaborativo. Pero todo en su debido momento. No podemos acelerar los procesos del grupo.

- Implementar Estrategias Efectivas: Comprendiendo el grado de madurez de nuestro equipo en la gestión de proyectos no solo implica seguir modelos teóricos, sino también adaptar procesos y herramientas a las necesidades específicas que tengamos (el bendito tailoring). Entonces, usando este modelo podremos echar mano a las técnicas que más nos puedan servir para el momento que estemos viviendo con nuestros colegas.

Comprender las etapas de madurez que atraviesan los equipos de proyecto nos abre los ojos a la realidad del complejo proceso que significa formar a un equipo. Como Project Manager, el modelo de Tuckman nos brindará un poco del necesario spoiler que necesitaremos cuando nos pregunten: ¿y ahora que hago?

Referencias

http://openvce.net/sites/default/files/Tuckman1965DevelopmentalSequence.pdf

https://asana.com/es/resources/stages-of-team-development

https://www.gaddexapp.com/blog/desarrollo-de-equipos

https://es.linkedin.com/pulse/el-rol-del-project-manager-en-las-empresas-lavic

https://clickup.com/es-ES/blog/127565/fases-de-desarrollo-del-equipo

https://es.linkedin.com/pulse/project-manager-aldo-burga-ponce

https://es.smartsheet.com/content/project-management-maturity

https://es.linkedin.com/pulse/niveles-de-madurez-los-equipos-scrum-joel-francia-huambachano-s7nme

https://www.wcupa.edu/coral/tuckmanStagesGroupDelvelopment.aspx#:~:text=These%20stages%20are%20commonly%20known,more%20collaborative%20or%20shared%20leadership.